Si premiás héroes, no pidas autonomía
La trampa de ser imprescindible en organizaciones que dicen querer equipos autónomos.
Si cada vez que producción falla necesitan llamar a la misma persona, no tienen un superhéroe.
Tienen un punto único de falla. Eso sí, con capa.
Y si esa persona recibe más reconocimiento cuanto más indispensable se vuelve, el problema no es sólo técnico.
La organización está premiando la dependencia que dice querer eliminar.
Para hablar de eso te voy a contar una historia rápida.
Un joven llega a un mercado con un anillo. Tiene una misión sencilla, que es venderlo.
Bueno, al menos parece sencilla.
El maestro que se lo dio le indicó que no aceptara menos de una moneda de oro. Sin embargo, nadie en el mercado parece dispuesto a pagar esa suma.Algunos se ríen. Otros lo ignoran. Alguien ofrece unas monedas de plata.
Algún cacharro de cobre.
Tal vez un “te lo permuto por una Play 2 chipeada y diferencia a mi favor”. Esto último no aparece en la historia original, pero podría.
El joven vuelve derrotado y convencido de que el anillo no vale lo que el maestro pretende.
Entonces el maestro lo envía a un joyero.
El joyero lo observa, lo pesa, lo analiza y ofrece 58 monedas de oro. Incluso aclara que, con algo más de tiempo, podrían obtener cerca de 70.
El anillo era exactamente el mismo.
No había recibido una certificación. Tampoco había actualizado el CV (?). Mucho menos había agregado “orientado a resultados” en LinkedIn.
Sólo había cambiado la persona que lo evaluaba.
Este es, más o menos, el argumento de El verdadero valor del anillo, un cuento de Jorge Bucay que normalmente se utiliza para hablar de autoestima.
Sin embargo, ese no es exactamente el motivo de este post.
Dirás: “¿Entonces para qué me hiciste leer toda la historia, zapato?”.
Tranqui, bancame, acompañame un poquito más. Ya va.
El valor en desarrollo de software
En desarrollo de software tenemos cierta (¿bastante? ¿mucha? ¿demasiada?) facilidad para reconocer aquello que podemos ver.
Una funcionalidad terminada.
Un ticket cerrado.
Un incidente resuelto.
Una fecha cumplida.
Una persona que aparece a las once de la noche, encuentra el problema en producción y salva las papas.
Hay otros aportes que resultan bastante más difíciles de observar:
- El diseño que evitó un acoplamiento innecesario.
- La conversación que impidió construir algo incorrecto.
- La documentación que permitió que otro equipo avanzara solo.
- La observabilidad que redujo el tiempo de diagnóstico.
- El conocimiento que dejó de estar concentrado en una única persona.
- El acompañamiento que ayudó a que un equipo pudiera tomar mejores decisiones.
- La pregunta que disparó la reflexión, que se convirtió en iniciativa de mejora.
- O hasta una simple felicitación por el trabajo arduo.
Uno genera una evidencia inmediata.
El otro modifica el sistema.
Y modificar el sistema tiene un pequeño problema: cuando funciona, el cambio empieza a parecer normal.
La ciudad que admira superhéroes
Imaginemos dos ciudades.
En la primera, cada tragedia tiene un protagonista.
Cuando un edificio amenaza con derrumbarse, aparece el superhéroe.
Cuando un tren pierde el control, aparece el superhéroe.
Cuando un villano decide destruir media ciudad porque claramente no encontró otra actividad para el fin de semana, aparece el superhéroe.
La gente lo admira. Le hace monumentos. Cuenta cuántas personas salvó.
“Ya sé, me vas a decir que en la otra ciudad no pasa nada”.
No. Por supuesto que también ocurren tragedias.
Obvio que los edificios pueden presentar fallas. Por supuesto que los trenes pueden romperse. Y sí, algún villano puede decidir destruir media ciudad porque claramente sigue sin encontrar otra actividad para el fin de semana, ni nadie que lo quiera.
La diferencia es que esa ciudad no confía toda su capacidad de respuesta a que el superhéroe llegue a tiempo.
Inspecciona los edificios, mejora los controles y prepara a distintas personas para actuar. Cuando algo sucede, intenta detectarlo antes, contener su impacto y responder de manera coordinada. Después analiza lo ocurrido y modifica aquello que sea necesario para reducir la posibilidad de repetirlo.
¿El superhéroe puede participar? Absolutamente. Y todos queremos verlo.
Lo que no puede es ser el único que sabe qué hacer.
¿Cuál de las dos ciudades está mejor preparada?
Una aprendió a depender de rescates individuales. La otra trabaja para tener menos tragedias, reducir sus consecuencias y responder sin depender de un único salvador.
En los equipos de desarrollo sucede algo parecido:
- Está la persona a la que todos llaman cuando algo falla.
- La única que conoce determinado componente.
- La que debe participar en cada decisión.
- La que resuelve rápido porque conoce todos los atajos, todas las excepciones y todos los lugares en los que no conviene tocar nada después de las seis de la tarde.
Es indispensable.
Y eso es muy visible.
También están quienes distribuyen conocimiento, documenta, automatiza, mejora la observabilidad y ayudan a que otros desarrollen criterio.
Con el tiempo, a esas personas los equipos las necesitan cada vez menos.
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Sus intervenciones desaparecen.
Y justamente ahí está la evidencia de que hicieron bien su trabajo.
Hay trabajos cuyo éxito consiste en dejar de ser indispensable.
Lo que una organización recompensa
Muchas organizaciones dicen valorar la autonomía, el ownership y el desarrollo de capacidades.
Pero… después reconocen principalmente a quien concentra decisiones, resuelve todas las urgencias y aparece en cada situación crítica.
La organización dice que quiere autonomía. Sus incentivos dicen que quiere obediencia, centralización y alguien a quien llamar cuando todo explota.
Entre el discurso y los incentivos, siempre ganan los incentivos.
Los valores reales de una organización no están en sus presentaciones.
Están en aquello que premia, tolera y castiga.
Si reconocen al superhéroe que apaga incendios, tendrán más personas interesadas en apagar incendios.
Si reconocen a quienes distribuyen conocimiento, previenen problemas y desarrollan capacidad, tendrán sistemas menos dependientes de salvadores.
Resolver una crisis tiene valor.
Resolver veinte veces el mismo tipo de incendio no demuestra veinte veces más valor.
También puede demostrar que nadie está eliminando las condiciones que lo producen.
O que construimos una organización que necesita permanentemente ser salvada.
¿Impacto respecto a qué?
Una organización considera que una persona no está generando suficiente impacto.
La primera pregunta debería ser: ¿Suficiente respecto a qué?
¿A los tickets que cerró? ¿Las funcionalidades que entregó directamente?
¿A los incidentes que resolvió o los que ayudó a evitar?
¿Tal vez a la cantidad de decisiones que concentró?
¿A la cantidad de personas que ahora pueden decidir sin depender de ella?
Porque “esperamos que generes impacto” no es una expectativa clara. “Necesitamos que seas más estratégico” tampoco.
“Acompañá a los equipos”. “Mejorá la calidad”. “Elevá la madurez”.
Son expresiones suficientemente amplias como para que cada persona entienda algo distinto y, aun así, todos crean estar de acuerdo.
Y sí, hasta que dejan de estarlo.
No, autonomía no es adivinación
Autonomía no significa «hacé lo que tengo en la cabeza sin que tenga que explicártelo».
Eso no es autonomía.
Es adivinación con evaluación de desempeño.
Ahora, sí debe explicar qué cambio espera, dónde debería observarse, qué señales mostrarían progreso y cómo dará feedback si considera que algo no está funcionando.
Y debe comunicarlo antes de evaluar. No tres, cuatro o seis meses después.
Si una expectativa aparece por primera vez durante la evaluación, no era una expectativa.
Era información retenida.
Y evaluar a alguien contra criterios que nunca se comunicaron no es gestión de desempeño.
Es improvisar un veredicto.
Una evaluación debería comparar el desempeño contra un acuerdo, no contra lo que otra persona imaginaba en silencio.
Y por lo poco que sé, leer mentes todavía no figura entre las competencias fundamentales de la ingeniería de software.
Aunque seguramente ya se esté desarrollando un Agente de IA para eso, je.
El joyero también puede equivocarse
Ahora bien, que nuestro trabajo sea difícil de observar no demuestra automáticamente que estemos generando valor.
Podemos decir que mejoramos la arquitectura, impulsamos la autonomía o elevamos la madurez técnica.
También podemos estar equivocados.
Por eso necesitamos evidencia, datitos.
- Menos retrabajo.
- Menor dependencia.
- Mejores decisiones técnicas.
- Conocimiento más distribuido.
- Problemas detectados antes.
- Equipos capaces de avanzar con mayor autonomía.
La responsabilidad del profesional es contrastar su percepción, buscar evidencia y hacer visible el cambio que cree estar produciendo.
La responsabilidad de la organización es definir qué espera, comunicarlo, observarlo con criterios adecuados y dar feedback durante el recorrido.
No cuando llega la tasación final.
La dependencia con buena prensa
Ser imprescindible puede demostrar capacidad individual.
También puede demostrar fracaso organizacional. O del liderazgo.
Si el conocimiento sigue concentrado, las decisiones siguen escalando y cada incidente necesita al mismo salvador, no construimos autonomía.
Construimos dependencia con buena prensa.
Así que no: no alcanza con decir que queremos equipos autónomos.
Si premiamos héroes, estamos pidiendo que sigan existiendo los incendios que los vuelven necesarios.
Una organización no se vuelve autónoma por declararlo.
Se vuelve autónoma cuando deja de premiar aquello que la mantiene dependiente.
Lo demás, lamento decirlo, es viri viri.
¿Qué está premiando realmente tu organización?
¡Te leo en los comentarios!
